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一个企业营收从0到3亿过程中，销售体系的不同发展阶段，以及每个阶段需要解决的问题和遇到的挑战都不一样。从0到3亿，按营收规模和体系发展要求，可以大致分为4个阶段：行业/全国深化阶段，营收1-3亿，员工60-100人。
第三个阶段的度过，是销售体系建设很大一个里程碑，在很难吸引到好的人才的加入，且几乎所有制度都需要一点一点建立的基础上，还要实现营收的高速增长。跨过了这道坎虽然前面还有更难的问题需要解决，但已经帮助公司建立了一个非常有竞争力的基础。第四阶段，是要解决壁垒建设问题以及全国深化的问题。
在这个阶段，为了让行业/全国更加深化，会走向每个行业/板块单元化、集群化。每个单元单独考核和核算。另外会加大和引领行业/产品标准的制定，要居高临下地打市场，用资源优势影响行业建设方向，用制定标准作为加深行业深度的壁垒。其次会加大品牌建设，用品牌拉动渠道建设和市场覆盖，建立全国市场覆盖体系，让渠道功能更加显现。
这个阶段特别要加强销售组织能力建设和文化建设，要文化深入人心，用文化规范行为，用组织能力管团队。销售应该完全自主培养，中层干部要体系内提拔，让体系有能力有空间甄选和提拔更多优秀人才，源源不断补充到日益快速扩张的销售组织中，要建立人才在各个地域及集团-区域间的流动机制，考核更趋向长期激励。
随着组织不断壮大，层级设定不断丰富，势必涉及建设配套审计与风控制度，形成良好风气和价值观，是整个团队一直朝正向发展的重要保障。
本质上销售体系建设是一个通路的建设，好的通路建立起来后就要跑更多产品，所以这个阶段，公司非常需要第二增长曲线。新产品/服务的推出将是必然。这个非常考验销售体系前端市场反馈和二次产品售卖能力。一方面要形成机制，不断在解决客户痛点中总结和挖掘新的需求和增长点；另一方面，利用之前的培训体系和过程管理体系快速形成二次产品售卖能力。
这个阶段易犯错误如下：制度不健全，管理精度不够，出现大纰漏；组织能力不够，无法支撑业务快速发展；团队文化建设不够，无法支撑业务快速发展；没有完备审计制度，出现纰漏；容易忽视一线销售；反腐不力。
业务再往上发展，比如5亿10亿或更大，销售体系将会从集中走向分拆，业务也将进入到独立板块独立公司运作阶段，每个分拆部分又会走向新一轮建设中。不过，能做到3亿元以上规模的润滑油企业，很多时候不是努力问题，而是机遇问题，毕竟，从目前来看，中国润滑油行业里，单一品牌润滑油年销过亿的也不过20几个品牌，3亿以上的不过屈指可数。
以上是对销售体系发展及演进的大致描述，依据业务特点、外部环境、行业属性等因素都会使每个公司的建设步调有所不同，总结是为了看清和更好应对。销售体系建设是一门科学，有他自身的规律、方法论及最佳实践。中国人在销售体系建设领域里创新少，基本都是改头换面加江湖经验。
